El relevo en la empresa familiar: el reto de poner la razón sobre la emoción
Implantar protocolos claros, fijar las metas de futuro y analizar los perfiles adecuados, claves en la sucesión en este tipo de compañías.
Confianza y buena comunicación son, según los expertos, dos aspectos fundamentales que deben estar presentes en las familias empresarias que quieran dar continuidad a su negocio. A decir por los números, el relevo generacional de las empresas familiares sigue siendo una asignatura pendiente para la gran mayoría. Sólo el 44% de dichas empresas llegan a la segunda generación, el 7% apenas a la tercera y el 3% hasta la cuarta. Un reciente estudio sobre sucesión en la empresa familiarelaborado por KPMG junto con el IESE y Russell Reynoldanaliza dicha cuestión como un elemento clave, determinante para su futuro, pero al mismo tiempo recuerda que se trata de un tema que genera incertidumbre, y que en numerosas ocasiones cuesta afrontar dadas las características intrínsecas de este tipo de compañías, «donde las emociones y las relaciones familiares pueden influir en decisiones de calado como la sucesión».
Los datos facilitados por el Instituto de Empresa Familiar, relativos al 2015, reflejan la importancia de la empresa familiar en España. El 89% de las empresas privadas españolas son de carácter familiar, lo que supone un total de algo más de un millón de compañías. El peso de la empresa familiar en la actividad económica equivale al 57,1% del Valor Añadido Bruto del sector privado y esta tipología de empresa genera el 67% del empleo del sector privado, equivalente a 6,58 millones de puestos de trabajo, frente a los 3,28 millones de empleos de las empresas no familiares.
En busca del acuerdo
Teniendo estos datos presentes, ¿qué pueden hacer estas empresas para facilitar el relevo generacional? El Instituto de Empresa Familiar subraya la necesidad de plantearse un amplio acuerdo entre los socios actuales, y los de la futura generación, orientado a poder resolver cualquier tipo de debate o discrepancia en el seno de la empresa sin perjudicar su buena marcha. Es importante abordar y delimitar temas como el proceso de sucesión, el ingreso en la compañía de los familiares, los objetivos estratégicos de la empresa, las políticas de aplicación de beneficios y las cláusulas de salida de la empresa de los socios familiares.
Una de las herramientas que poco a poco se va introduciendo es el llamado protocolo familiar, el acuerdo marco de naturaleza jurídica que permite regular aspectos como el relevo generacional y las normas que regirán la relación familia- empresa-propiedad en el futuro. Curiosamente, las familias empresarias cada vez son más conscientes de las ventajas de tener este protocolo, aunque de momento solo el 8,9% de ellas cuentan con uno. Ricard Agustín, fundador de Family Business Solutions y asesor de empresas familiares, explica a Empresa que el protocolo familiar «no deja de ser un traje a medida para cada empresa».
No obstante, es importante tener en cuenta «que es un acuerdo privado en el que se debe tener en cuenta las inquietudes de todas las generaciones». Además, una vez realizado, «debe ser una herramienta viva y no quedarse en un cajón». Ricard Agustín señala también algunos errores comunes que se deben evitar a la hora de redactar el documento. Antes de nada, «debe existir visión compartida y si alguien de la familia no la comparte es mejor que se vaya». Aconseja que se tenga en cuenta la opinión de todos los miembros de la familia, también los que son solo accionistas. No considera este protocolo como una tabla de salvación para las empresas pero sí «ayuda a que las personas no confundan roles y cada uno entienda su papel». Y cuando hay unas normas, «es más fácil la convivencia y garantiza la eficacia empresarial y la armonía familiar».
Los hijos no quieren seguir
David Fermosel, profesor de Recursos Humanos en el EAE Business School, considera que el rasgo principal de estas empresas «es que en muchas ocasiones los hijos no quieren continuar el negocio de los padres». Las empresas con vocación de futuro son cada vez menos frecuentes y cree que en las empresas familiares «lo mejor es encontrar un líder emprendedor, sea o no de la familia». Para ello aconseja que se analice bien a todos los perfiles que existen dentro de la empresa una vez definidas las metas que tiene el negocio y las habilidades necesarias para conseguirlas. Eso sí, cuando se elige a alguien de la familia «mandas un mensaje muy fuerte a los trabajadores». Y una vez decidido el sucesor, «se le debe enseñar e ir probando si sirve para ese rol». A la vez «es importante tener a la gente preparada para asumir otras funciones. ¿Cuándo tratar el tema de la sucesión? «Es algo delicado porque puedes transmitir la idea de que el negocio no va bien o si preparas a alguien con mucho tiempo se puede cansar e ir. Por eso yo siempre aconsejo que se empiece a preparar en el momento que empiezas a dudar», apunta Fermosel. En España es un tema «que todavía no está maduro y quienes preguntan se acercan perdidos, sin saber qué hacer». Si bien hay países como Francia y Bélgica que andan algo más preparados en esta materia, «la sucesión generacional en las empresas familiares sigue estando muy verde en toda Europa».
Fuente: ABC
