Reflexión obligada sobre la venta de Lladró

En febrero de 2015, José Lladró presentaba su libro Alegato a favor del capitalismo humano, en el que desde su experiencia personal en su etapa como presidente de compañía de porcelanas Lladró, confesaba que, entre los secretos del éxito se hallaba la técnica de sus productos y el capitalismo humano. Señalaba: «Conseguí que hubiera unos sueldos más altos que en Alemania. En Lladró la media era superior a la del salario medio alemán».

En estos últimos días, la noticia que saltaba era la próxima junta extraordinaria de accionistas de Sodigeu, sociedad matriz ostentadora del 100 % de Lladró, convocada por el yerno de Juan Lladró y marido de su hija Mari Luz, Juan Ignacio Jara, para el próximo enero, siendo el orden del día la venta de la totalidad de las acciones de Porcelanas Lladró y su cambio de sede social. ¿Cómo ha pasado esta empresa familiar de ser la primera firma valenciana que alcanzó popularidad internacional con más de 1.000 puntos de venta en 120 países en los cinco continentes y cifras de facturación de 200 millones de euros, a esta caída vertiginosa que nos ha dejado a todos literalmente desfigurados?

Esta situación obliga a una profunda reflexión no sólo de los protagonistas (los Lladró y afines familiares) sino del tejido empresarial familiar y familias empresarias, pues los Lladró han sufrido la falta de previsión y prevención para instrumentalizar una sucesión pacífica que fuera capaz de gestionar los difíciles tiempos por los que todos los españoles hemos atravesado con la dura crisis económica que nos ha azotado desde el 2008 al 2015 y que, a duras penas, estamos empezando a vislumbrar un halo de luz en el horizonte económico-empresarial.

Con esos ingredientes y esa consigna, logran un éxito sin precedentes: su nombre y sus figuras de fina porcelana recorren el mundo expuestas en las más bellas vitrinas de las calles y centros más significativas de las principales ciudades emblemáticas del mundo. Grandes personalidades de las artes y la política visitan y adquieren sus figuras y piezas de colección atesorándolas como objetos de gran valor. En el año 1965 empiezan a vender a Estados Unidos y ahí se inicia su gran expansión, su red exportadora. El gran éxito y los grandes beneficios no se hacen esperar logrando facturar, en tiempos de bonanza, hasta 200 millones de euros, como recuerda el menor de los hermanos Lladró, Vicente.

La relación entre los tres hermanos cofundadores en primera generación es excelente. De hecho, cada uno posee el 33 % de las acciones de la empresa, hasta que en 2007 se intenta un amago de sucesión sin éxito. Comienza entonces una puja por adquirir la firma. Juan (el mayor) se hace con el control adquiriendo el 70 % de las acciones de la compañía. A partir de aquí, las decisiones de la firma, de forma absoluta, quedan en manos de éste y de sus tres hijas: Ángeles, Mari Luz y Rosa. Los otros dos hermanos cofundadores, José y Vicente, se quedan con el 15 % de las acciones cada uno.

Comienza una era de enfrentamientos familiares por el poder y gestión de la mercantil, como queda reflejado en las hemerotecas. También las presidencias rotatorias se suceden. Primero, la asume Rosa Lladró. Más tarde su hermana Mari Luz, que posteriormente abandona junto con su marido y su primo David (hijo de Vicente). Retoma la presidencia Rosa Lladró que la gestiona personalmente ayudada por el externo, economista y fiscalista Juan Vicente Sanchis. En la actualidad, y tras la dimisión de ésta, asume el control su cuñado, Juan Ignacio Jara, esposo de Mari Luz y firmante de la convocatoria de venta indicada.

Pugnas familiares durante años en la segunda generación, reajustes de plantilla, descenso en producción, ventas y beneficios, han abocado a la presente y lamentable situación en que se halla inmerso este referencial negocio familiar. Las preguntas que quedan en el aire son: ¿podía haberse evitado? ¿se puede todavía hacer algo para impedir la muerte de esta emblemática empresa familiar? Sin lugar a dudas, el haber realizado un protocolo familiar en el momento en que la empresa empezó a despegar habría contribuido, y mucho, a paliar, cuando no evitar, esta situación.

¿Qué habría aportado el protocolo familiar? Cuanto menos, crear y fomentar una cultura intrafamiliar muy necesaria para ir generando mentalidad de continuidad empresarial. También experiencia en las técnicas de la negociación a una edad temprana, antes de llegar al momento clave de luchar por asumir la dirección de la compañía. En una palabra, habría ido forjando el camino para un tránsito natural a la nueva generación con asesoramiento y guía de fundadores y externos.

Los hermanos Lladró han aportado un gran legado a la siguiente generación y a todos nosotros: una marca empresarial con reconocimiento internacional, exportando por el mundo marca España con glamour, elegancia, exquisitez y buen gusto. Algo muy difícil de conseguir. Lo hicieron con su trabajo, esfuerzo y lograron crear unas bellísimas figuras llenas de ternura, calidez, exclusividad y magia.

No puedo por menos que entristecerme por esta noticia y dedicar estas líneas a Juan, José y Vicente Lladró Dolz, como expresión de admiración y agradecimiento. Gracias, de verdad y de corazón, por haber puesto sus talentos y buen hacer al servicio de la belleza y la distinción internacional. Asimismo, por haber paseado a Valencia y España por todos los rincones del mundo consiguiendo renombre y prestigio mundial.

No puedo finalizar sin expresar mi solidaridad con quienes son partidarios de la continuidad de la participación familiar de la empresa admitiendo la entrada de un inversor para inyectarle liquidez a la firma. Opción preferible frente a la pérdida de la condición de empresa familiar de ésta, pues con los valores familiares se levantó la compañía y con los mismos sería deseable trascendiera de generación en generación. Las acciones tienen precio, las empresas familiares valor. Ahí reside la diferencia.

Los hermanos Lladró Dolz construyeron un imperio del que todos debemos sentirnos orgullosos. Ese ha sido su legado a la segunda generación. ¿Cuál será el que recibirán la tercera? ¡Reflexión obliga! ¿A qué? A un cambio de mentalidad y comenzar a prevenir futuros conflictos en los negocios familiares a través de la realización del Plan de Continuidad de la Empresa Familiar. Los cambios son incómodos pero hay que abrazarlos necesariamente cuando la alternativa es el desastre.

FUENTE: LEVANTE, EL MERCANTIL VALENCIANO